跨境电商企业出海扬帆，组织管理优化迫在眉睫。领星ERP“纵横·增长”——2021千万级跨境电商卖家赋能峰会当天，跨境电商供应链管理实战专家操龙辉先生、创业酵母创始人张丽俊女士，以及亿级大卖百客电子商务CEO韩波先生带来企业如何构建增长新引擎的主题分享。上篇：《数字化时代下，跨境电商企业的合规运营之策》
一、操龙辉——供应链静怡管理
今年，不管是平台政策也好，还是整个行业营商环境的变化也好，在某种意义上对我们来讲都是一个新的机会。丘吉尔说过：不要浪费一场危机，一个时代的结束注定一个新时代的来临；跨镜电商行业发展到一定阶段，重新洗牌必定是一场自然规律，供应链在此次洗牌中扮演的角色可见一斑。
多事之秋的2021年，如果我们还不重视供应链精细化的运营和管理，积极拥抱行业变化，未来的出海赛道只会越来越难做。
1.什么叫跨境电商的供应链管理？
跨境电商供应链管理链条很长，从产品的概念、设计、生产、制造、销售、物流、客服、售后等等，整个链路都属于供应链管理。供应链管理的核心目的是开源节流、降本增效。
2.跨境电商供应链管理的链条
01市场需求
产品定位不能太同质化，同质化太严重会导致产品没有核心竞争力。做整个市场分析时，报告做得越详细全面，我们运营的竞争力会越强，特别是市场容量、竞争环境、运营优势、投入产出比等维度。
02商品规划
做大件，体重比是核心。产品结构决定了产品体积，包装及结构优化越精准，装柜量就越大，头程分摊费用就越低。前提是你整个包装的质量一定要过关，如果这个产品过不了品质验收，一味地追求产品结构的优化，也是不合理的。
03供应商开发
供应商引入前，一定要做好资质调研报告，比如说成立年限、合作客户群、生产规模、研发设计能力、质检管理体系等等。某种意义来讲，供应商也是我们的客户，与供应商建立稳定的合作关系，对业务的发展有着重要的战略意义。
04成本控制
成本控制是核心竞争力。产品立项时，一定要对BOM成本构成非常清楚；如果产品原材料占你产品80%以上的材料成本，那一定要知道这个原材料整个市场行情的波动。这类产品可以进行集中采购，原材料成本可以降低，资金流更健康，因为可以谈账期。从公司的财务成本看，增加了公司的现金流。
05采购备货
做大件或者做海外仓备货，首先需要发起备货计划。备货计划不是采购计划，备货计划要减掉FBA在库、海运在途、国内库存。销售覆盖的区间值，计划部门要精准核算。如果这个数据不算好，整个库存管理会出现很大的问题。
06交付时效
交付时效特别重要，特别是做大件。希望大家做到让供应商把生产计划表给到你，生产计划前置到工厂，哪怕是跟单驻厂。生产计划监控做好才能保证订单交付时效不出问题，采购的交期管理非常重要，会影响到整个运营及计划的实施。
07品质管理
希望大家能把质检管理前置到工厂内部，质检时不要只看产品维度，更要以生产工序为维度。销售过程中最容易出客诉问题的地方一定要前置工厂做PMC质检监控，才能保证产品的客诉率少，产品的复购和评分才会好。
做品质管理时要溯源。做大件的卖家，不同的产业带都有布局自己的质检团队，专门做生产计划的监控、PMC质量管理、验货、装柜。
08物流渠道
我们做头程预算时，要多维度考虑最终选择的渠道，亚马逊官方AGL还是传统货代。龙舟计划的好处是可以点对点锁仓，但现在锁仓也解决不了问题，因为亚马逊会自动分仓；专业海外仓的管理运营一件代发可能做得很好，但要评估其约仓能力。
09流转仓库
目前有很多产品可能在新品时要拼柜，最常规的做法是在核心产业带租一个自己的仓库，把要发的产品放在自己仓库，统一做质检和贴标。老品库容不够高时，就要用到海外仓做二次备货的货物周转。
10关务退税
做大件一定要出口退税。我们不仅仅是赚产品的销售利润，还要赚退税利润。
3.供应链管理的核心是什么？
持续开源节流，不断降本增效。开源的竞争力是最强的，你没有商品流，后面的信息流、资金流、物流全跑不通，最重要的就是开源；节流才能降成本，才能够提高人效，提高业务部门之间的协同效率。
4.2021年要做好哪些迭代和优化？
01差异化商品规划，避开同质化竞争
不要涌入红海市场。红海价格战激烈，且容易形成高度内卷，品类规划要从多维度进行综合分析，结合自身优势找准定位。
02提高销售预测能力，降低库存风险
销售预测要做足市场分析，特别是淡旺季波动明显的品类；备货计划与采购实施要保持数据的匹配性，切勿信息断层。
03下沉到产业端，聚合优质资源
做品类开源要下沉到产业端，从源头控制总持有成本；与优质产业制造商深度风险利益捆绑，建立战略合作关系，乃至资本层面的合作。
04质检前置，提升质量管理水平
引入质量管理体系，不能把质量管理只停留在成品维度，生产PMC管控要落实到重点工序，来料质量管理要前置到上游供应商。
二、张丽俊——企业组织创新
最近整个行业遇到的问题对每个人来讲都是特别大的难题，甚至对有些企业来说可能是灭顶之灾。但是，纵观中国各行各业，其实这个不是什么新鲜的事情，每个行业都会面临这样大的冲击。
今天我给大家分享两个课题：一是我们企业永恒地要追求增长。二是跨境电商公司遇到企业不同的生命阶段，我们在组织、管理、战略每个阶段的重心有什么不同。
1.企业生命周期
企业和人一样会经历孕育期、婴儿期、快速发展的青春期、盛年期、稳定期，然后会逐步的消退和死亡。我们一直在追求增长是因为每家企业都有生命周期，一家公司的平稳期是公司最危险的阶段，因为过了这个平稳期（下图红点）就会急剧下滑。
企业要活得久一点就要不断地追求增长，而企业管理的目的就是在我们有生之年，让企业能够活得稍微长一点，能活得稍微质量好一点。我们要做的所有管理动作，最后都是为了延伸企业生命的周期，包括生命的质量。
2.不同生命周期的组织共性
企业在中国都会经历创业期、快速发展期、成熟期和鼎盛期。
·初创期就是0到1，或是大公司里的创新业务。大公司的创新孵化业务或者第二曲线、第二个创新业务都叫做生存期。
·连续三年公司的销售额都超过30%的增长，我们就进入了快速发展的周期。
·成熟期的意思是指连续三年公司的增长低于10%或是负增长。
·这个局破掉，找到新的增长点或者第二曲线以后，我们可能会跨越到第四个阶段鼎盛期，成为行业的头部企业或者是平台型公司。
3.什么是好的增长？
01“快就是慢”的增长路径
简单来说，先找到可复制的业务，然后利用资本的杠杆不断扩大业务体量和市场占有率，等到业务遇到瓶颈后再去发展组织内生的力量。
这种增长更多依靠外部资本的推动，而忽视组织内生的力量，相对比较脆弱。幸运的企业发现问题后弥补了，大批量不幸运的企业，发现问题后来不及弥补，就会面临死亡的风险。前一波依靠资本飞起来的风口上的业务，最后大多一地鸡毛，都是在印证这种增长模式的脆弱性。
02“慢就是快”的增长路径
走这条路径一个非常重要的原则就是坚持做正确的事情。在业务发展到一定规模之后，企业并不急于快速盲目地扩张，也不过度依赖资本的输血，而是把大量的时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线的正确事情上。
我们研究过中国各个行业的领先企业，发现很多行业的头部企业之所以能成为行业领袖，走的都是“慢就是快”的增长路径。一直坚持做正确事情，走着走着会发现那些急功近利，依赖资本的企业都不见了，而坚持提升组织能力的企业逐渐都成了行业龙头，长期看反倒是走得更快，这就是所谓的“剩者为王”。
4.企业如何打天下？
每家企业如何从一个小分队变成集团运作的正规化公司？我们要建立管理体系，第一个体系一定是业务管理体系。这个业务管理体系是两轮驱动、自上而下，一杆子插到底的。
01业务体系端【中】
每家公司一定要有远方，远方就是我们的使命、愿景和价值观。愿景干十年，指明“我想成为一家什么样的公司？”；战略管三年，愿景就变成了战略，可能分三个阶段的战略完成，是完成愿景的台阶，指明企业做什么、不做什么，以及我们要做正确的事情。
集团战略定下来保证不跑偏，我们要做到子战略，就是达摩五指。我们伸出五只手指，每个手指都不一样，一个目标落下去，子目标都不一样：营销战略、品牌战略、服务战略、产品战略都不一样。
子战略再往下落地，就是我们经常说的目标，目标一般管一年，覆盖具体的经营指标，包括今年销售额多少？利润额多少？增长多少？品类SKU多少个？要铺到多少个平台？覆盖多少个国家？
当这个指标往下落的时候，要建立一套执行体系。怎么样建立一套跟踪系统才能够完成这个指标？
最后落到地上，业务端需要中台体系的支持，具体落地不要忘记用户体验和用户驱动。我们都是以用户的体验为根源，所以不要忘记落脚点在用户驱动和用户体验上，这是业务一竿子插到底。
02人力体系端【左】
人力资源的体系从组织架构开始，将会决定前、中、后台分别是什么。人力资源落到地上，第一个就是排兵布阵。组织架构定下来，再往下穿透要思考核心岗位需要什么样的能力。电商目前来说核心岗位一个是供应链端，一个是运营端。这两个岗位的核心能力到底是什么？
再落到人力资源的激励、招聘、分润、考评等制度，这就是人力资源的系统。人力资源一定是从业务中穿透出来的，我们做的人力资源系统和业务没有关系，那真是没有用的。
03财务资本端【右】
财务和资本体系也是从业务中穿透出来的，什么时候应该加油门，什么时候应该踩刹车？踩刹车是指现金流管控，还有财务驱动业务。财务更重要的是如何用财务管控的模式驱动前期业务的发展，这是非常重要的。
‘经营公司的三个管理体系，业务体系、人的体系、财务的体系，也是企业打天下的经营体系。企业打天下要活得久、活得好，就要建立完善的企业管理体系。’
5.每个阶段的组织建设重心有什么不同？
01.初创期
·组织架构。0到1的时候，组织架构的建设实际上要非常的扁平和敏捷。什么叫做扁平？业务老大离客户不超过两层就叫扁平。
·人才梯队建设。初创期最有效的方式肯定不是培养而是招聘。0到1初创的时候，培养效率低，周期长，人才梯队的建设重在招聘，而招聘最重要的是招合伙人。
·合伙人挑选。第一个标准是志同道合；其次是要互补，能力互补和性格互补；第三是大家要有背靠背的信任。
02快速发展期
快速发展的公司特点就是混乱。因为业务增长太快，人员增长太快，也来不及培养，业务流程也不清晰，缺少各种标准化体系，供应链管理也不可能像传统企业、高端制造一样管理得那么好。
解决“乱”的问题，业务的重心要变成可复制的管控模式。快速发展的阶段最重要的是建立体系，业务体系、供应链体系、人力资源体系、财务体系，否则没有办法解决这种混乱的模式。
企业快速发展时，敏捷扁平的组织架构扩大，还会遇到组织架构需要调整，以及怎么调整的问题；而人力资源在这个阶段也将会遇到人才梯队缺少管理者，和管理者无法复制的问题。
03成熟期
行业的头部企业到了平台期，集团的架构中需要哪些核心部门？
第一个部分是看方向，叫做战略中心。这个时候企业必须要有战略中心，企业决策者得规划未来三年要做什么，比如说他得规划什么样的产品，对国家形势有分析、产业有研究。
第二个部分，我们应该打造完整的产品中心。互联网公司叫产品中心，也是传统线下企业的供应链中心。完整的供应链管理包含从产品研发、生产、设计、原材料采购、管理、质量监控、工厂管理，物流仓储等一系列工作。
还有技术中心、数字化中心、营销中心，这些关键部门肯定是集团抓的。接下来有集团人力资源平台，会有人力共享中心、OD部门、组织发展，管理干部的培养体系等。
最后送给大家一句话，小企业经营业务，大企业经营组织有机整体，这是非常重要的。
三、韩波——亿级成长之路
1.如何打造自己的竞争优势？
选赛道一定要通过深度调研，锁定自己的目标。赛道选型有三层递进（品类、产品、型号）和三个维度（市场、竞品、用户需求）。
赛道选型的机会从哪里找？有以下三种思路：
·红海市场找蓝海。找准对标产品，猛攻痛点体验，把产品的痛点和用户体验做到极致；
·碎片市场做爆品。市场里竞争偏小，但产品和供应链一定是核心，迅速抢占头部；
·新兴市场踩点入。考虑新的区域性市场和新需求出现两个方面。
赛道选型最好是选择未来趋势向上的，注意看一下竞争对手的产品还有没有可以改良的地方，避免同质化竞争，否则只有价格战一个结果。一定要进行深度调研，还原用户场景，吃透用户需求，找准痛点。然后确定赛道目标，把自己对标的产品和打法选出来，明确要打到什么位置以及拿到多少市场份额。
02明确目标，倒推资源配置
明确目标后，就可以倒推资源需求和顶层设计，包括供应链需求、渠道资源需要和团队配置。
·从产品竞争力倒推供应链需求。它是反逻辑，比如产品要做到什么样的竞争力，去倒推该选型的供应链是什么样的。
·销售目标推进渠道资源。我要做到多少市场份额，要做哪些渠道，同时把资金的需求包括现金流的周转，谈清楚。
·如果上述两个问题都做好了，倒推你的团队配置。我要完成这件事情，需要什么样的团队。
03核心逻辑及落地方法论
主要在三个方面，产品策略、市场策略主要是多渠道布局，和产业链策略。
产品策略是用户场景的深度还原。我们会做大量调研工作，把所有的用户场景复原出来，最后一定要形成产品矩阵。因为亚马逊一个坑位是站不住的，一定要走流量、走利润的，所以它是产品矩阵逻辑。
当我们真的在一个品类里打爆，产品梯队形成，这时候一定要跟供应链绑定。深度绑定，价值共赢。这种绑定模式一旦形成，是可以做复制的。不管是在产品的开发速度上，资金的使用上，都会轻松很多。
04组建有战斗力的团队
·挖强将，找勤兵。强将一定是要靠挖，因为这个培养太慢了，但勤兵是招的，用最小的团队做最高的业绩。
·选好火车头。每一块必须有一个带头人，用强将攻坚，用勤兵守成，培养梯队。
·高驱动力激励和二次分配。就是做一些股权激励，拉开层次，长期绑定。
2.增长过程中遭遇的一些问题及经验
·不要指望招人去解决问题，老板要把自己的战略想清楚，把布局想好。核心团队一定不是HR的任务，是老板自己的任务。人才的缺口是常态，强将流动攻坚，勤兵守成。
·产品运营上，要从流量收割逻辑转化成品牌运营思维。针对不同2C渠道，打造与沉淀精准的营销方法论。
·深度的产品用研，以用户场景为核心，让你的产品永远跑得比别人快。
